學校在管理過程當中應該致力于研究怎么把控好跨文化管理的“度”，讓文化管理既有溫度又有尺度。所謂的溫度指的是用學校的愿景、使命和價值觀來執行每一項任務;而尺度指的是一定的管理績效和考核。

——摘自第六屆IEIC大會 王文彬分享

青島墨爾文中學執行校長

王文彬 | 第六屆IEIC大會學校發展論壇專題報告

近年來，國際學校如雨后春筍，蓬勃生長。

無論一所學校具備什么樣的教學理念、課程、師資、優勢，都希望能夠提高管理能力和綜合運營能力，與時俱進。

先進的管理水平，某種意義上引領著一所學校的未來發展。

在第六屆IEIC國際教育創新大會上，青島墨爾文中學執行校長王文彬女士分享了主題為《有溫度有尺度的國際特色學校管理法》的演講，帶來了國際學?？缥幕芾矸矫娴亩匆?。

*以下內容摘自王文彬女士第六屆IEIC大會分享，為方便閱讀，以第一人稱視角陳述。

世界范圍內的企業管理特點

首先讓我們跳出教育行業，看看世界上其他行業都是如何做管理的?

不知道大家有沒有聽過《“反”員工手冊》(The Anti-Handbook Handbook)，我附上了手冊的中文翻譯，但我覺得它的英文表達非常直接。

對于員工遲到，它說：

"You're tardy" is something kids are told in school. This isn't school.

Plan to be here on time, ready to start work when you're scheduled.

Traffic accidents happen, we get that but they don't happen every Monday during football season.

“你遲到了”是兒童在學校里才會聽到的話。但這里不是學校。

請按時到公司，準備好每日既定工作。

交通事故時有發生，但不可能在足球賽季的每個星期一都會發生。

對于員工曠工，它說：

No Call, No Show. Our assumption will be that if you don‘t call and don’t show up for work, you 're a jerk.

You better have a really good reason for not letting us know why you didn't come in or you're out of here.

One time is enough.

如果你沒有打電話通知公司，就曠工，那你就是個混蛋。

你必須有充分的理由解釋你不出動或不在崗的原因。

只此一次，下不為例。

當各所學校忙于每年8、9月份讓員工簽署員工手冊的時候，沒有一個學校敢用這些詞語撰寫員工手冊。

這是哪個企業的員工手冊?

這個企業是特斯拉，他們致力于改變世界。

特斯拉的定位也很有意思，它既是一家高科技公司，又是一家汽車公司。

而亞馬遜在開會時永遠都會為客戶留張椅子，即“癡迷客戶”準則，以此告訴大家客戶至上。

還有一個中國的公司，它基本法里的第二條是這樣寫的：

“認真負責和管理有效的員工是公司最 大的財富。尊重知識、尊重個性、集體奮斗和不遷就有功的員工，是我們事業可持續成長的內在要求。”

這個公司名為華為，人才管理能力是它重要的核心競爭力。

國際學校管理的最 大挑戰是什么?

我們會發現，以上這些跨國公司的管理準則中，都把人才放在了重要的位置，這充分說明了人才對于企業的重要性。

所以我決定把重點聚焦于教師管理，來談教育行業的管理問題。

不同企業的管理方式雖然要“因地制宜”，但管理的底層邏輯大致是相通的。

教育行業有什么特殊性?

第一，教育的周期性非常長;

第二，教育的社會責任非常大;

第三，教育行業里的員工大部分都是高知人群;

第四，這一行業日益呈現多元化趨勢。

最重要的是，教育行業和企業的社會屬性不同——教育最終要落腳于育人，所以在日常管理中會面臨很多挑戰。

對于國際特色民辦學校而言，以墨爾文為例，我們構建了一個“三角管理模型”：

教育面向的是三類主體：學生、家長和教育行業工作者。

而“內圓”顯示，學校最核心的管理，是對知識的管理。

圖 | 王文彬女士 第六屆IEIC大會PPT分享

多年以來，教育的目的是什么?其中有一點在于消除人的無知?？墒窃谌斯ぶ悄艹霈F后，這一目的受到很大影響。

目前，我們的教育到底面臨怎樣的挑戰?

下圖數據可見，不同類型國際學校的平均外籍教職工人數日益增多。

圖 | 王文彬女士 第六屆IEIC大會PPT分享

不管是學生、家長還是員工，我們都面臨的一大挑戰是教育中的文化沖突。

解決文化沖突，才能更好地助力學校日常管理。

相信很多同行都經歷過凌晨三點鐘接到外教的電話，說又有什么事情發生了;也可能接過電話，聽到家長與外教之間的溝通出現問題了。

所以跨文化管理，在國際學校一直是重點研究的話題。

這里舉一個外企的例子：TCL是第一個并購世界500強的中國企業，但是他們在并購湯姆遜的過程中，遇到了非常大的難題。

問題就出現在文化沖突管理上。

TCL追求業績，所以它員工的層級管理非常分明，包括在開員工大會時，業績好的員工一向坐在最前面。

但當他們管理湯姆遜的員工時，沒有關注到二者之間的文化差異，最終導致大量員工離職。

作為教育者，日常生活中大多經歷過語言與溝通障礙的沖突、計劃與臨時性改變的沖突、教育理念差異引發的沖突等問題。

下面是一位德國教育專家繪制的中西文化對比圖，比較直接了當地反映了中西處理問題、看待事物的區別。

圖 | 王文彬女士 第六屆IEIC大會PPT分享

比如在處理問題的方式上，西方比較習慣于直接表達觀點，而中方則喜歡繞過問題委婉地解決。

跨文化管理的五個維度

對于跨文化管理，我認為管理文化要有溫度、尺度。

跨文化管理理論一共分為五個維度：包括個人主義與集體主義、權力距離、不確定性規避、剛性與柔性、長期導向與短期導向。

跨文化管理專家Geert Hofstede通過對IBM公司40多個國家的11萬員工做了30年的追蹤，發現跨文化管理方式的不同，對于員工造成的影響也不同。

下圖所示，美國的“個人主義”色彩比較明顯，而中國的“長期導向”分數非常高。

圖 | 王文彬女士 第六屆IEIC大會PPT分享

對于這五大維度，我們可以舉幾個更直觀的例子。

1、個人主義與集體主義

日本心理學教授北山忍在《文化自我觀》中告訴我們，個人主義與集體主義的差別在于：個人主義是以個人為中心，人和周圍人的關系較為獨立;而集體主義中，人和人的關系有很多重合。

圖 | 王文彬女士 第六屆IEIC大會PPT分享

2、權力距離

TCL并購湯姆遜失敗的原因之一，是出在權力距離的不同上。當權力距離層級比較長的時候，就會出現層級型公司;權力距離短，則會出現扁平化公司。

圖 | 王文彬女士 第六屆IEIC大會PPT分享

在日常工作中比較常見的一個場景是，外國人上司和中方員工開會時，中方員工會盡量避免提出不同的意見，但這在國外是一個很正常的事情。

3、不確定性規避

我在美國讀書時，大學五年后的校歷都已經準備好了，西方國家對制度的規范化十分嚴謹。

但是在過去三年的疫情期間，許多計劃經常要調整，如何讓外教老師合理接受調整，這種不確定性的規避在管理中也是一個很重要的問題。

4、剛性與柔性

男性主義的國家，如日本、澳大利亞、墨西哥等，企業獨斷、競爭性更強。而女性主義國家，如西班牙、葡萄牙等，工作環境比較平和，員工更注重生活質量。

5、長期導向與短期導向

長期導向的典型國家為中國、日本、韓國，短期導向的典型國家為美國、埃及、墨西哥，具體表現如下：

圖 | 王文彬女士 第六屆IEIC大會PPT分享

如何做好跨文化管理

我們學校每年都有個跨文化管理的分享會議，屆時會邀請外部的專業人士分享跨文化管理相關經驗。

那么如何才能做好跨文化管理?

大家可能都聽說過“楊三角模型”，其中包含員工能力-理解、員工意愿-參與、制度規則-確認。

在日常工作中，關注員工是否理解我們所表達的意思、愿不愿意參與以及學校有沒有制度去管理他們，這幾點尤為重要。

圖 | 王文彬女士 第六屆IEIC大會PPT分享

首先是“理解”。

舉一個簡單的例子，在做翻譯工作時，我們要用對方的語言講述對方能理解的話。

其次是“參與”。

讓我非常自豪的一件事是在疫情這三年中，我們學校外教的平均離職率在7%左右，這相對來說是一個很低的離職率。

為什么這么低?

因為在疫情期間，我們讓外教老師一起參與了很多制度的制定。

最后是“確認”。清晰的溝通是非常關鍵的，我們會在會議中再三確認，最終達成意見一致。

只有這樣，人才管理、組織效能、戰略與文化之間才能起到相互作用的功能。

圖 | 王文彬女士 第六屆IEIC大會PPT分享

學校在管理過程當中，應該致力于研究如何把控好跨文化管理的“度”，讓文化管理既有溫度又有尺度。

所謂的溫度，指的是用學校的愿景、使命和價值觀來執行每一項任務;而尺度指的是一定的管理績效和考核。

跨文化管理是一個很大的學問，希望大家在日常工作當中能更好地運用跨文化管理方式，并且做更深入地進一步探索。